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　　我一直相信，人人都可以成为一名优秀的B端产品经理——但前提是，你必须具备高效的学习能力。

　　记得刚毕业时，一起入职的同学们都选择了自己的专业方向。我选择了供应链管理，另一个同学小张选择了财务管理。8年后，由于工作需要，我学习了财务管理系统，并且和小张一起参加了某个大型项目。按道理，小张已经在财务管理领域深耕了8年，他应该全面碾压我才对。但实际情况是，在财务知识和财务系统方面，很多地方他都需要请教我。而我其实才学了一年而已。

　　造成这种反差的原因就在于，小张这些年并没有很系统的学习过，而只是根据项目需要，零散学习了一些知识。而我则是制定了目标和计划，对相关知识和产品进行了系统的学习。

　　其实，我的本科并不是财务管理，也没有接受过任何财务管理和财务系统的培训。当时我计划在一年之内完成Oracle财务系统的学习，达到能够独立支撑上市公司月结、以及培训合作伙伴和客户的水平。

　　3）安装Oracle财务系统，按照用户手册完成系统配置，并走通所有重要流程；

　　4）找1个项目的财务管理方案，结合用户手册、财务系统进行深入学习，确保对方案和系统流程没有疑义。

　　在接下来的一年里，我严格执行计划，顺利通过了初级会计职称考试（见图1）。同时，也读完了16厘米高、A4纸双面打印的英文材料（见图2），而且读完了两遍。

　　这一年的学习对我帮助很大，基本完成了我的财务系统架构能力搭建。在后来的产品工作中，不管是涉及财务知识的产品设计，还是与财务产品的集成，我都能处理得游刃有余。

　　明代著名的军事家、思想家王阳明有一个观点：知行合一。他的意思是，如果你还没有成功“做到”，就算不得真正“知道”。

　　很多初学者为了入门，或者转型B端产品经理，学习了大量专业课程。这当然非常好，但是说到底，B端产品是用来解决实际业务问题的。因此，产品经理的工作本质上是一门实践的学科，需要采用著名的127原则：

　　即10%通过阅读或听课，20%通过训练，而剩下的70%则需要在实践中体会，这样才能完成整个学习过程。

　　如果你是一位想转行B端的产品经理，或者是还没有入行的学生，我非常推崇你去参加一些专业课程，尽可能完成前30%的积累。但是，剩下的70%则必须依赖于实际的工作。因此，我建议你不用太计较薪酬和职位，甚至不用太计较公司的名气。最关键的，是有一个能够让你充分参与B端产品设计的机会。

　　尽信书不如无书。不管是看书、还是听课，其实都是在学习老师的经验总结。但是，人的经历和见识都是有特殊性的，他人的经验再厉害，也未必能照搬在你的身上。另一方面，很多书籍质量良莠不齐，如果什么书都细读、什么观点都不带质疑的接受，除了浪费时间，还可能造成严重的误导。

　　曾经参加过一场会议，主持方送了我们一本很精美的书籍，上面有很多我非常尊重的大佬的推荐语。但是拿回家一翻，才发现全都是当下时髦理念的堆砌，几乎没有作者的独到见解。读这样的书完全是浪费时间，我很快就把它当垃圾扔掉了。

　　还有很多资料，虽然有作者自己的见解，但是逻辑上存在明显漏洞。比如，前腾讯副总裁吴军曾经说过一个故事：斯坦福医学院发表了一篇预测新冠病毒肺炎感染人数的论文，研究人员抽查了圣塔克拉拉县3300人，发现大约有2.5~4%的居民已经感染了该病毒，而目前该地区报告的感染病毒的人不到人口的万分之五。于是他们得出结论，这种病毒的实际感染数量是报道的50~80倍左右。但是实际上，研究人员的抽查方法是有缺陷的，因为他们是在Facebook上做广告，邀请志愿者来医院参加免费测试。但当时这个地区已经颁布了居家隔离的限制令，一般人如果没有一点症状，是不愿意去医院参加这样的测试的。因此，这样统计出来的染病率，肯定是大大偏高的。

　　每读到一个观点，我们都可以多问几个为什么。如果作者不能解答我们的疑问，或者我们自己不能想得很透彻，那这样的知识就要谨慎的吸收。

　　另外，加大阅读量、阅读多种类型的书籍也可以提高我们去伪存真的能力。比如，在学习管理知识的时候，除了阅读经典管理著作，如德鲁克的书籍；也可以阅读管理实践类书籍，如《项目干系人管理》；还可以阅读管理类杂志，如《哈佛商业评论》。不同的书籍、不同的观点、不同的案例交错在一起，会大大增加我们的辨别能力。

　　就我而言，平时阅读书籍时，不管是再经典的书籍，我都会带着批判性的思维——这并非对作者的不敬，而是我认为，“质疑”是一种态度：只有经得起质疑的内容，才可以吸收到我们的知识体系中。

　　学习和运动一样，有一个从量变到质变的过程。如果不能长期坚持，可能就看不到出成果的那一天。

　　有了目标以后，需要把目标拆解到月，甚至到周、到天和到具体时间段。这样，我们才能够督促自己不断向目标靠近，并且能够衡量目标的达成进度。如果达成不理想，也可以尽快采取补救措施。

　　比如，在家看书容易受到各种诱惑或干扰，影响看书的效率；但是如果我们去图书馆阅读，就更容易静下心来。

　　因此，我们需要给自己营造一个好的学习环境。比如，和家人约定好，每天晚上的9点到10点是学习时间，希望家人尽量避免打扰。另外，在朋友圈每日打卡，接受外部的监督，实际上也是在营造一种好的“外部环境”。

　　有些朋友喜欢参加线下课程，这当然是一种非常好的学习途径，毕竟有老师的现场监督和指导，学习效率也会高不少。不过，老师只是带进门，后期还是需要我们投入更多时间进行自学。因此，高效的自学方法就显得尤为重要。

　　记得刚涉足B端行业时，我养成了每天早上阅读30分钟B端行业文章的习惯。坚持一段时间下来，我的行业视野和产品决策能力都大大提升，不管是和同事沟通，还是和其他B端公司的创始人沟通，都能平等对话、互有启迪。

　　当然，阅读文章主要还是获取资讯。要想建立自己的知识体系，特别是业务知识和管理知识体系，就必须得阅读书籍。

　　对于传记类、历史类、心理学等非本专业书籍，我们可以采用泛读的方法，快速读完一遍，重点是理解作者想要表达的核心思想。

　　对于产品经理、业务管理等本专业相关书籍，建议第一遍采用泛读的方法，快速浏览一遍。这主要有两个好处，一是可以用较短的时间做一个综合判断，如果书籍质量不佳，则可以及时止损；二是可以快速对全书主题和结构有一个整体印象，便于我们阅读第二遍。

　　对于好的书籍，我们可以挑重点章节进行精读。推荐大家直接在书上做笔记，因为读书的感想应该随时记录下来。对于经典书籍，则建议大家全书精读第二遍。实际上，真正好的书籍，是值得我们反复阅读的。比如，《启示录》我就读完了8遍，还买过好几本送人。

　　这些年，我读过几百本书，但是经典书籍可谓凤毛麟角。在这里，给大家推荐50本我读过的经典书籍，请在公众号后台回复：书单，获取。需要强调的是，尽信书不如无书，建议大家带着质疑去阅读。

　　我们平时研究竞品，更多是研究国内B端产品。而这些产品的历史大多不超过十年，而且并没有经历过跨国集团的考验。

　　传统软件则大多已经发展了几十年，而一些国外软件的产品架构已经经历了很多世界500强的复杂场景考验。比如，Oracle ERP在1992年发布的R9，已经包含财务会计、生产制造和人力资源等应用软件包。而Oracle的财务管理应用，一开始就支撑起了Oracle公司的国际财务管理体系。后来又被应用到了全球超过3万家企业，包括IBM、宝马，还有国内的华为、阿里巴巴等。

　　作为B端产品经理，最核心的能力就是产品架构能力：当客户提出一个需求，B端产品经理需要快速的梳理出，这个需求应该用什么产品、什么模块和什么功能来满足，这个功能与其他功能的关系是什么，以及这个功能本身应该由哪些页面和关键字段构成。

　　关于架构能力，我有一个比喻：架构能力就像是棋盘，散乱的需求则像是一堆棋子。高明的棋手懂得正确落子，这就是所谓的架构能力。

　　那架构能力怎么来？有人说，架构能力来自于对实际业务进行归纳和抽象。但是根据我的经验，形成架构能力的最佳实践，其实是研究Oracle ERP这样的成熟系统，直接从上到下构建一个“完整的棋盘”。

　　学习Oracle ERP这样的系统其实并不困难，最重要的是正确的学习方法。比如，如果你是一名HR产品经理，希望学习Oracle ERP的HR套件，那么你就可以根据以下步骤进行学习：

　　当然，专业资料获取可能有一定的难度。不过，在这个信息时代，我们获取资料的途径也越来越丰富。建议大家多借助百度、淘宝甚至Google等工具，相信一定可以找到适合学习的资料。

　　业务调研是B端产品经理的日常工作。我曾经建议产品经理培养自己的10个核心用户，目的之一也是为了便于业务调研。

　　现场调研往往和客户有提前预约，因此客户安排也会更充分，包括时间、人员和行程安排等。

　　因此，产品经理往往可以一次性就企业经营策略、业务流程、管理重难点、现场操作等问题进行系统性的调研，还可以和企业老板、管理层以及现场人员分别进行深入交流。

　　如果我们和客户电话沟通，由于看不到对方的表情和现场状态，可能会造成沟通误解或者信息的遗漏；当我们产生疑问，也不方便通过画图、演示等方式进行更深入的沟通。

　　而面对面沟通的时候，我们就可以就一个关键点进行反复研讨，通过“究竟精神”，把一个问题或需求彻底搞清楚。

　　所谓高可用，即用户一拿上手，不需要培训就能正确、顺畅的完成操作；而高效率，则是尽可能减少用户的操作步骤。

　　我在第一次设计B端移动端的时候，对高效率的重视度并不够。比如，对于选择商品售卖单位的操作，如销售1箱2瓶，虽然用户需要多点击两次以选择单位，但我觉得影响并不大。后来我去现场调研，发现虽然只是每个商品多点击两次，但是由于用户是用一只手搬运货物，只留一只手操作系统，这多点击的“两次”就会给用户造成不小的负担。

　　不去现场，我们就很难体会到“小问题”给用户造成的困扰，也就失去了改进产品的大好机会。

　　虽然现场调研好处很多，但是成本也比较高。特别是很多B端客户在外地，而完成一次异地调研，往往要耗费数天时间。因此，我们需要安排好每一次现场调研。

　　在这个阶段，我们要思考好调研目的，并提前沟通好调研对象、调研形式、时间安排，并准备好问题清单。

　　调研时，我们需要按照计划推进，确保完成所有调研内容，并达成调研目的。在调研过程中，有一件重要的工作容易被忽略，那就是做好调研记录。

　　调研时，我个人习惯是少说、多观察和多听，并且我会做好详尽的调研记录，尽可能记录调研对象的原话。所谓好记性不如烂笔头，做好详尽的记录，事后我们才能更好的还原当时的情景，避免错漏甚至误解。

　　推荐大家内部分享，还有一个原因在于：“教”是最好的“学”。在教会别人的同时，也能帮助自己学习得更加深入。

　　人的进步其实是一个叠加的过程，假设一个人每天进步1%，一年下来就会成长36倍。虽然人的成长并不是一个简单的数字公式，但是，不断超越“昨天的我”，确实是人类进步的重要途径。而复盘，正是通过不断的自我反省，找到改进的方向，并制定和执行改进计划，促进我们的成长。

　　值得注意的是，复盘不应该是漫无目的的分析，而应该首先制定出自己的目标、打法和执行计划，再围绕着计划的完成情况不断复盘，从而通过计划的完成驱动目标的达成。因此，我给大家分享一种强大的工具：OGSM，他可以帮助我们梳理清楚目标和计划，并且在执行过程中，帮助我们不断复盘和优化。

　　OGSM实际上是一种强调落地的目标管理方法。通过梳理O（目的）、G（目标）、S（策略）和M（方法），能够让我们的目标能吸引人，而且增强落地的可能性。下面给大家介绍一下OGSM四个部分的意思：

　　定性目标需要被转化为定量目标，并最终转化为多个短期目标。到既定时间，如果你实现了所有的短期目标，正常情况下也就实现了你的“目的”。但是，目的比目标更重要，就好像部门使命比部门KPI更重要一样。

　　策略是实现目标的具体方式。策略从分析中来，为了聚焦，每个目标最好不要超过3个策略。策略来自于分析，经不起推敲的策略无法支撑目标的实现。

　　方法包括行动计划和管理看板两部分。行动计划将策略转化为具体的行为方案，明确执行人和完成时间。管理看板用来实时跟踪计划的完成进度，就目标的完成进度可视化。

　　OGSM是一种成熟的目标管理方法，大家可以在网络上搜索到很多的资料进行学习，这里就不再进一步阐述了。

　　阅读、系统研究、现场调研和复盘，这四种自学方法分别对应‘向书本学习’、‘向标杆学习’、‘向客户学习’和‘向自己学习’。只要我们能够应用好这四种自学方法，就一定可以快速成长为一名优秀的B端产品经理。

　　王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

　　品牌创新论：折叠人群——「新社群」Tribe，让新消费品牌再飞一会（2）

　　听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的，那么产品经理呢，也吃青春饭吗？

　　人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立11年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会50+场，覆盖北上广深杭成都等20个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。